– Чому виникло бажання займатися побутовою технікою? Життя на початку 90-х склалося так, що треба було годувати родини, тому заробляли, чим вміємо. Всі засновники «Комфорту» фізики за освітою. У Львові на той час був завод «Електрон», що виробляв телевізори, і кожен нормальний студент заробляв тим, що збирав телевізори. Отаке ручне збирання в домашніх умовах. Потім ми зрозуміли, що вигідніше купувати готові телевізори й продавати їх, тобто бажання займатися побутовою технікою було далеко не спонтанним. Із засновниками майбутнього «Фокстроту» ми познайомилися абсолютно випадково. Це було в 1996 році. На той момент вони були оптовими продавцями побутової техніки.
– А як ви познайомилися із власниками «Фокстроту»?
– Тоді вони були ще не «Фокстротом». Компанія називалася «Яга» і розташовувалася у квартирі одного з її засновників Володимира Шульги. На київському залізничному вокзалі я познайомився із хлопцем, що вантажив телевізори на львівський поїзд. Як це прийнято зараз говорити, він був менеджером по логістиці. Розговорилися, й він мені порадив купувати техніку в них. Мовляв, величезний асортимент, низькі ціни й т.д. У нас на той момент єдиного постачальника не було, техніку доводилося купувати, де прийде. Загалом, поговорили, він мені дав телефон, і розійшлися. У наступний приїзд до Києва зідзвонився з ними і приїхав на зазначену адресу. Дзвоню у двері, відкривається віконечко із ґратами, маленьке таке, виходить пожежник і запитує: «Ви до кого?». «А чи тут компанія «Яга» перебуває? Він назад у квартиру й повертається з Геною (Геннадій Виходцев – також засновник «Фокстроту» – Авт.). «Хто такий?». – «Ми зі Львова, хочемо у вас телевізори купити». – «Заходь». Заходжу в кімнату, а там Валера (Валерій Маковецький – Авт.) сидить, бутерброди кусає та жує. Мене тоді це вразило: така серйозна компанія, такі багаті, а ніякого апломбу немає, сидять ніби прості люди й бутерброди з ковбасою їдять. «Сідай, розповідай». – «Та ми маленька компанія, хочемо купити пару телевізорів, на багато поки грошей не вистачає». Мені назавжди запам'яталася фраза Виходцева: «Не переживай, з маленьких струмочків велика ріка витікає». До нас там віднеслися з повагою як до клієнтів. До цього я купував техніку в «Каскаді» (на той момент один з найбільших торговців технікою, пізніше власники перекваліфікувалися й стали найбільшими торговцями одягом і взуттям – мережа магазинів «Интертоп» – Авт.), а там відношення було зовсім інше – мовляв, ти чого сюди приперся за своїми трьома телевізорами, ми фурами торгуємо. У «Фокстроті» філософія була абсолютно іншою, партнерською, що й допомогло їм створити таку велику структуру.
– Пропозиція про співробітництво надійшло від «Фокстроту»? Наскільки я розумію, на момент побудови регіональної мережі однією з основних умов співробітництва з «Фокстротом» була наявність торгівельних площ.
– Ні, у нас нічого не було. Ми просто купували в них товар і продавали його фактично в телефонному режимі. У Львові «Фокстрот», крім нас, мав ще двох партнерів, у котрих вже були свої роздрібні мережі. Але коли перед київським «Фокстротом» стало питання, з ким будувати роздріб, вони вибрали нас.
– А чим це аргументувалося? У вас були кращі продажі, ніж в інших?
– Спочатку всі партнери мали рівні умови. Я гадаю, що в нас була трохи краща динаміка продажів. Крім того, ми були наймолодші та більше «голодні». У нас із ними був єдиним погляд на речі. Все це в сукупності й зіграло свою роль у тім, що партнерами стали саме ми. Наше зближення з «Фокстротом» відбулося після будівлі першого магазину.
– У якому році це було?
– Це було в 1999 році. Колишні партнери всі так само продовжували купувати товар в «Фокстроті», але в нас уже була загальна власність із «Фокстротом» – перший магазин. Потім з'явився другий, третій...
– А якщо чесно, якою на той момент була рентабельність?
– Якщо умовно, то десь 20%. Якщо продавали оптом, то вона, природно, була менше, близько 10%, а коли побудували свій роздріб, то там, рентабельність була дуже високою – близько 30-35%.
– А в чому у вас була технологічна вигода?
– Ми взяли в «Фокстроті» технології обліку й фінансів. Нашим ноу-хау, що потім став і «Фокстрот» використовувати, стало те, що товар можна продати дорого. Ми поставили у своєму першому магазині високі ціни – завжди це людей відлякувало, а через три-чотири місяці клієнти почали купувати в нас. Чому? Все дуже просто – пішли легенди: в «Фокстроті» товар фірмовий, кращий і т.д., тому й дорожче коштує.
– На той момент у Львові були ще якісь великі торгівці технікою? «Домотехника», «Мегамакс» і т.д.
– Були місцеві гравці, великих гравців не було. Були дві місцеві мережі, котрі купували товар у того ж «Фокстроту», але вони технологічно не розвивали свої продажі. Як і по всій Україні, продаж техніки тоді вівся в маленьких магазинах бутикового типу, тому що 15 років до того не кожен українець міг купити собі телевізор Sony. Це було щось ніби з розряду елітарного, тому у Львові одна з мереж називалася «Elite». Це були магазини в однокімнатних квартирах площею 40 кв. м, і отут відкривається «Фокстрот» площею в 250 кв. м... Слово «Elite» стало просто смішним, змінюватися вони не захотіли, залишившись на колишньому рівні. Зараз ця мережа на ринку торгівлі побутовою технікою присутньою не є. Вони непогано позиціонують себе на ринку посуду та брендового одягу, де насправдi є «Elite».
– Роздрібна мережа почала рости швидко? Єдиний гравець на ринку, конкурентів немає. Проміжок між відкриттям першого й другого магазину, наскільки я розумію, був не дуже великим.
– Ні. Протягом тривалого часу перший магазин так і залишався одним, але потім все почало відбуватися блискавично. Після третього магазину ми б змогли на протязі всього декількох місяців відкрити і п'ятий, і шостий, але вже не бачили в цьому сенсу.
– Чому?
– Після відкриття третього магазину в нас було 30% ринку побутової техніки. З'явилися «Ельдорадо», «Домотехника», «Мегамакс». Це привело до зниження рентабельності. Подальша боротьба за нарощування частки ринку, на наш погляд, була нам абсолютно непотрібною. Щоб збільшити частку ринку, потрібно було розглядати два варіанти: щоб купували в нас, інші повинні перестати продавати; або продавати повинні ми, але без прибутку, тобто продаємо дешево, усі купують у нас, але ми нічого не заробляємо. Отут і почався об'єктивний конфлікт інтересів: наш та «Фокстроту».
– У чому він виявився?
– Кияни були зацікавлені в збільшенні частки ринку, а для нас збільшення частки ринку означало якщо не зменшення прибутків, то, як мінімум, не збільшення. Тому збільшувати нам частку ринку до 40% або до 50% сенсу не було. При 50% ринку ми б напевне менше заробляли, ніж при 30%.
– При 30% ринку який обіг у вас був?
– Важко назвати точну цифру, тому що, крім роздрібних продажів, у нас налагоджений був добре оптовий продаж дрібним торговцям в Західній Україні. Люфт для дрібних торговців є в кожній країні, бо гіпермаркети не зайдуть у кожне село. По обсягах у нас гурт значно перевищував роздрібні продажі, а по прибутковості роздріб приносив близько 60%. Річний обіг становив десь $20-30 млн.
– Так, але в «Фокстроті» регіональне партнерство будувалося за принципом 50% на 50%. Я розумію, вони заробляли ще й на первинній дельті, але все-таки вкладалися ви нарівно.
– По-перше, поставляючи товар у наші магазини, вони вже заробляли. По-друге, і це, мабуть, найголовніше, в останній момент ми зрозуміли, що для них розширення частки ринку – шанс потім дорожче продатися. Продається ж не бізнес, а частка ринку. 50% буде коштувати набагато дорожче, ніж 20 або 30%. Коли ми це зрозуміли й запитали: «Чи приймаємо ми в цьому участь?», відповіді ми так і не почули. Мовляв, ви працюйте, збільшуйте частку ринку й усе буде добре. Це стало мотивом для виходу з цієї системи.
– «Виходили» довго?
– На жаль, нам з партнерами так і не вдалося з'ясувати, що розуміється під поняттям «спільний бізнес». Спочатку для цього бізнесу приймалися абстрактні положення: ви беріть товар, продавайте його, прибуток поділимо так і так.
– Наскільки я розумію, це було ще в той час, коли ви продавали товар «телефонним методом». А що відбулося після появи роздрібної мережі?
– На жаль, ці відносини не дуже сильно розвинулися. Пізніше ми стали грамотнішими в бізнесі, але від відповіді на наше запитання: «Що таке спільний бізнес?» київські партнери просто тікали. Діалог був кумедним: «Ви далі продавайте телевізори, заробляйте гроші, що вам ще потрібно?». – «Ми бажаємо, щоби наш бізнес вище оцінювався». Після цього ми зустрічали нерозуміння та небажання розвивати цю тему далі. У нашому розумінні «спільний бізнес» – це загальні магазини, загальні обігові кошти, які йдуть на закупівлю товару. Крім того, будь-який бізнес повинен бути ліквідним, тобто його можна продати в будь-який момент. А наш спільний бізнес із «Фокстротом» був неліквідним, тому продати його ми не могли. Ми мали змогу тільки «вийти» з бізнесу. А між цими поняттями є дуже велика різниця.
– Різниця в тім, що при продажі отримуєш гроші, а при «виході» не отримуєш нічого. Я вірно зрозумів?
– Трохи не так. В першому випадку ти можеш провести оцінку на ринку і довідатися, скільки коштує твій бізнес, а в другому випадку – ти можеш претендувати лише на ті активи, котрі ти в бізнес вклав. Це якщо дуже коротко і по-простому.
– А як вийшло у вас?
– У нашому випадку оцінку проводив геть «незалежний експерт» (сміється) Валерій Маковецький (один з засновників київського «Фокстроту» – Авт.): «Пацани, ось є така оцінка за моєю методикою. Погоджуєтесь чи ні?». При цьому він був дуже здивований, коли ми швидко погодилися.
– А чому, власне, ви так швидко погодились? Чи вже на той момент існувала група компаній «Комфорт»?
– Так, на той момент вже існувала група компаній «Комфорт». Окрім того, ми розуміли, що наші зусилля в новому бізнесі будуть набагато швидше капіталізуватися, ніж наші зусилля по оцінці бізнесу «Фокстрот».
– Чи була можлива ситуація, коли б ви ці 50 відсотків продавали комусь іншому, а не київському «Фокстроту»?
– Така можливість існувала, але процес був би тоді дуже складним. I психологічно, і юридично. Напевне ми б зустріли жорсткий опір з боку київських партнерів, що від нас потребувало би значних зусиль на подолання цього протистояння. Якщо абстрагуватись, то ніякого сенсу сперечатися з ними не було. Ми порахували, що нам вигідніше з ними погодитись. З економічної точки зору.
– Тобто, ви були задоволені тою ціною, яку вам запропонував Маковецький?
– Це не так. Якщо наш спільний бізнес розглядати як цілісну замкнуту систему, то ціна була хибною. Ми провели свою оцінку за загальноприйнятою методикою і отримали зовсім інші цифри.
– I на скiльки вони не спiвпадали?
– По всіляким оцінкам в декілька разів. Не на 10% чи на 20%, а в декілька разів! Бізнес оцінювати дуже просто, про це чудово всім відомо: метод обігу; метод порівняння з іншими подібними компаніями, що насправді було дуже важко, бо аналогів нема; метод дисконтування фінансових потоків. Коли оцінюють роздрібну мережу, то вартістю всієї компанії є її річний обіг. Але нам запропонували «метод оцінки Валери Маковецького», і ми дуже швидко погодилися. Валера, правда, навздогін поторгувався в декількох пунктах. Ну, умовно, там, де було 18%, стало 17% і т.д. В кінці кінців, вони нам заплатили набагато менше, ніж був річний обіг. Тому я ніяк не може назвати це продажем.
– Коли відбулося остаточне «розірвання шлюбу»?
– Три роки тому.
– А якби ситуація склалася так, що «Фокстрот» акціонувався, ви б погодилися залишитись і нарощувати частку ринку? Я колись розмовляв з Маковецьким, і однією з причин, чому «Фокстрот» так і не став акціонерним товариством, він назвав регіональних партнерів. Мовляв, наші регіональні партнери ніколи на це не підуть, тому що не захочуть ставати міноритарними акціонерами, маючи сьогодні повноцінний бізнес. Який ви, найбільший в минулому регіональний партнер, мали погляд на акціонування?
– Він був абсолютно правий у тому, що в них партнери дуже-дуже різні. Що стосується нас, то саме ми були одними з ініціаторів акціонування та створення гнучкої системи корпоративного управління. З моєї подачі в «Фокстроті» було створено щось на кшталт спостережної ради, хоча вона і виявилася в них хибною, але це були перші кроки. Ми хотіли акціонування, нам це було цікаво. Знову ж таки, тоді ми би достеменно знали свою капіталізацію – що ось наші 2-3 відсотка коштують саме стільки, що вони ліквідні, і в любий момент ми зможемо їх дорого продати.
– I все ж таки повернемося до частки ринку.
– А це тоді вже зовсім різні речі Ми стаємо акціонерами, а за частку ринку повинні боротися менеджери. В любому випадку я та два моїх компаньйони були б зацікавлені в цьому. Але на пропозицію провести акціонування, ми отримали аргументи, що воно не потрібно нікому. Через деякий час ми почули репліки, що колись компанія все ж таки до акціонування прийде, для цього потрібен час, але тоді вже це нам набридло і перестало геть цікавити. Як кажуть в Росії: «Хороша ложка к обеду». Ми остаточно вирішили тоді сконцентруватися на «Комфорті». Та й я, коли останній раз розмовляв з ними, почув те ж саме: «Компанія ще не планує виходити на ринки капіталу і ставати публічною».
– Для цього там потрібно навести порядок і реструктуризувати бізнес, що зараз складається з купи компаній – «Фокстрот – техніка для дому», «Фокстрот – Авто», «Югконтракт» та ін.
– Я думаю, що на протязі двох років там можливо навести порядок, було б бажання. Але складається враження, що такого бажання немає.
– А якщо порівняти сьогоднішній період – період «Комфорту» та період, коли все в «Фокстроті» було добре, ні про що не жалкуєте? Чи тут за принципом «все, що не робиться, то до кращого»?
– Що і як розповісти про жалкування? Це приблизно таке саме жалкування, як спогади про шкільні роки – було дуже гарно, були шкільні друзі. То саме і «Фокстрот» – ноти ностальгічні. Був об’єктивний період в житті, але повернутися в той період я вже не можу.
– Я трохи не це мав на увазі. Я про гіпотетичну ситуацію: можна було щось інакше зробити. Зрозуміло, що двічі в ту саму річку не ввійдеш, але все ж...
– Раніше, коли ми були партнерами, я був впевнений: щось можливо змінити, а зараз, коли я відійшов на певну відстань – і в бізнесі, і в часі, то навряд. Мабуть, так і має бути, це об’єктивний процес.
– Сьогоднішній бізнес цікавіший? Я в тому сенсі, що колись була побутова техніка і торгівля нею, а зараз – будівництво, промислові тепловентиляційні системи, ще й виробництво будівельних матеріалів...
– Для мене цікавіше. Мені в житті цікаво творити, колись я «творив» «Фокстрот», зараз я створюю об’єкти нерухомості. Мені стало нецікаво з «Фокстротом», коли там зникла можливість щось творити. Мої ідеї нікому не були потрібні, вони не використовувались, тому й стало нецікаво.
– Повертаючись до «Фокстроту». Вони брали партнерів лише в продаж побутової техніки чи й в інші бізнеси? У вас була можливість стати партнером в автобізнесі, годинниковому, фотобізнесі?
– I «Фокстрот–Авто», і «Noblesse» (швейцарськi годинники – Авт.), і «Югконтракт» – це все були партнерські проекти, в котрі «Фокстрот» «заходив» грошима.
– Ні, я мав на увазі, щоб відкрити «Фокстрот – Авто» у Львові чи де-небудь ще?
– Скажімо так, вони не те, щоб не впускали, вони не хотіли. В них не вийшло розвинути цей бізнес навіть в Києві, тому розвивати його в регіонах не мало ніякого сенсу. Але в бізнеси партнерів вони запрошували. Одним з факторів вибухоподібного розвитку «Югконтракту» було те, що вони зуміли використати існуючу мережу збуту «Фокстрот. Техніка для дому». Просто запропонували розвивати ще один бізнес – «Югконтракт», його продукція (фототовари – Авт.) продавалася в роздрібній мережі «Фокстроту». Вони ще й давали товар на реалізацію та залишали партнерам частину прибутку. Але там так само не було домовленостей щодо поняття спільного бізнесу. А оскільки там ще й не було спільного майна (магазинів – Авт.), (то була навіть більша невизначеність. Згодом за «Югконтракт» нам заплатили ще менше. Взагалі, нам свого часу вдалося у Львові зібрати всю «колекцію» спільних бізнесів з «Фокстротом». Це був і самий «Фокстрот. Техніка для дому», і «Югконтракт», і «Noblesse», і «Секунда» (дешевий годинниковий сегмент –Авт.), ми навіть колись торгували яйцями с птахофабрики «Зоря», що належала «Фокстроту». I був якось такий момент, коли львівські партнери «Фокстроту» стали лідерами за всіма параметрами: за обсягами продаж, за прибутками. Але потім лідеру закортіло чогось ще, а ми цього дати не змогли, і почали мислити в іншому направлінні.
– I в «Noblesse» вас також «впустили»?
– У нас був спільний магазин «Basel» у Львові.
– Розійтися з Тужиковим (Геннадій Тужиков співвласник 50% «Noblesse», решта 50% належить «Фокстроту» – Авт.) було легше?
– Тужиков забрав товар, ми продали магазин, а гроші поділили. Все.
– Маючи досвід з «Фокстротом», ще з кимось почали б партнерські відносини?
– Я вважаю, що з «Фокстротом» ми отримали досвід, котрий неможливо переоцінити. Те, що ми отримали від роботи з «Фокстротом», коштує набагато більше, ніж ми втратили на «виході» з цього бізнесу.
– А відношення з «Фокстротом» підтримуєте?
– Як структури, практично ні. Залишились особисті відносини з власниками, хоча вони з часом також змінили свою форму.
– Зможеш одним реченням дати характеристику всім власникам «Фокстроту»? Маю на увазі саме великий «Фокстрот», котрий існував при вашому партнерстві.
– Олег Головін (співвласник «Софіту», «Югконтракту», «Єврофасаду» – Авт.)...
– Дуже талановитий цікавий бізнесмен, схильний до хаотичних вчинків.
– Олександр Головін...
– Володимир Романенко (фінансовий директор «Фокстроту», в подальшому став власником «Українського банку розвитку і партнерства» – Авт.)...
– Валерій Маковецький...
– Георгій Дігам (директор «Фокстроту» – Авт.)...
– Володимир Шульга...
– I коли ми вже торкнулися цієї теми, то поговоримо ще про один момент. Багато років попрацювавши в партнерстві з «Фокстротом», як би ти зміг оцінити вплив кожного з них на розвиток компанії?
